按照麥肯錫的說法，企業的品牌、人力、經驗、客戶資源、價值觀、治理制度、管理流程都屬于“輕資產”范疇?！拜p資產”的戰略擴張，能讓企業用更少的資金去撬動更大的資源。而我們平時耳熟能詳的建廠房、購設備、購原材料等，往往需要占用大量的資金，則屬于重資產。重資產企業一般來說有一個經營上的“瓶頸效應”，那就是企業如果想繼續獲得更大的效益、追求更大收獲，就必須再次增加資金投入，需要消耗大量的資金、時間和精力。輕資產運營則一般通過兩種方式：一是將重資產業務外包或轉讓出去；二是收購其它企業的一部分股權，本企業輸出品牌，輸出管理。有鑒于此，PE/VC往往喜歡投資"輕資產"公司，采取"四兩撥千斤"的方式，以追求更高的投資收益回報率。

　　2200多年前，阿基米德有言：“給我一個支點，我就能撬起地球！”。而在知識型行業里（如互聯網、金融、地產、咨詢、傳媒業等），“輕資產”毫無疑問是一個高效率的支點。即便是傳統制造業，也有不少值得效仿的“輕資產”典范：如耐克一手抓產品設計，一手抓市場營銷，沒有一家自己的工廠，全部采用跨國代工方式，卻多年穩居全球運動裝備老大之位；再如蘋果公司，更是秉承“設計比技術更重要＂的制造理念，憑借強大的品牌號召力以及革命性的應用創新，并如法炮制外包生產模式，不斷創造出ipod、iphone、ipad的巨大成功……推而廣之，對于很多行業的新品牌初始階段而言，輕資產模式亦為一種不錯的戰略選擇--比如這幾年，我們陶瓷行業就出現了較多采用OEM方式的新生品牌，輕裝上陣，視建廠為包袱而果斷棄之，不僅可以以小博大，還無需為生產體系的復雜運營而煩惱……

　　然而，凡事皆應一分為二來看，輕騎突進的“輕資產模式”未必就能代表先進，而厚積薄發的“重資產模式”也未必就只能代表落后，對制造業而言，尤其需要審慎對待拈輕還是扛重的戰略選擇。例如以“奶站收購”為主奶源模式的光明乳業因“輕”而快速成長，又因“輕”而受拖累，近些年還引發了幾起乳品安全風波，而擁有自營牧場的“重資產”型乳業企業，卻很少發生此類問題；再如曾經憑借“輕資產模式”迅速崛起的美特斯邦威，今天也已開始悄悄地“由輕轉重”；甚至連“輕資產模式”的天然代表阿里巴巴同樣也在逐漸改變，近年來開始持續重資收購物流公司……因此，我們或可從另一個角度來衡量“輕重”之得失：

　　第一，以“輕資產”撬動包括產品生產加工等“重資產”，只能解決企業的內部問題，而外部問題的解決關鍵在于如何贏得顧客對品牌的認同。耐克能"輕",首先源于其品牌有足夠拉力，推及今天陶業較大的品牌，盡管發外加工也不在少數，但市場表現大都不錯，根源也在于其品牌力的強大。

　　第二，輕資產運營絕非捷徑。盡管不涉及直接生產，但輕資產運營模式需要更強的對整個價值鏈的拆解能力和對整個供應鏈的掌控能力。因為上下游都掌控在別人手中，要想“四兩撥千斤”，其難度絕不亞于集制造、生產銷售于一體的“重資產”運營。顯而易見的是，有效控制外包環節并非易事，畢竟是要求外部人員按質按量完成工作，卻又不能動用內部管理監控手段。眾所周知，產品質量永遠是品牌的基石，而采用代工方式，品質失控的幾率必然大增；另外在市場景氣時，由于代工方選擇余地大，買家討價還價的能力將被嚴重削弱，OEM的成本亦可能因此失去控制，諸如交貨時間和數量等方面也更加被動。例如今年上半年，很多品牌的代工產品不能正常供貨，原因就在于在佛山外協廠的排產嚴重拖延，進而影響銷售。