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1979年，淄博瓷廠廠長(zhǎng)槐興亮、技術(shù)人員譚秀武、趙玉太同山東省工藝品進(jìn)出口公司分公司副經(jīng)理曲敬德，陶瓷科長(zhǎng)田如平赴日本進(jìn)行補(bǔ)償貿(mào)易談判和陶瓷考察歸來(lái)，推行在日本學(xué)習(xí)到的全面質(zhì)量管理（TQC）。其內(nèi)容重點(diǎn)：上道工序?yàn)橄碌拦ば蚍?wù)，不合格的產(chǎn)品不流入下道工序。為用戶著想，一切為了用戶，用戶就是“上帝”。這對(duì)于長(zhǎng)期實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)習(xí)慣于舊模式管理的干部職工來(lái)說(shuō)，無(wú)疑感到十分新鮮。推行中，首先從宣傳教育入手，講明內(nèi)容方法、好處，發(fā)動(dòng)全廠職工怎樣為下道工序服務(wù)？誰(shuí)是用戶？怎樣服好務(wù)？怎么實(shí)行，采取哪些措施？全廠討論得熱烈、認(rèn)真、深透。在實(shí)施步驟上，生產(chǎn)部門先行一步。食堂送飯到車間，夜班也送。醫(yī)院在車間都設(shè)了醫(yī)療點(diǎn)，配備了醫(yī)生，并到生產(chǎn)班組巡診，方便第一線工人，節(jié)約出時(shí)間多生產(chǎn)。調(diào)度室實(shí)行走到車間去，一上班就到車間去，了解生產(chǎn)情況及需要解決的問(wèn)題。每周五調(diào)度室主任、動(dòng)力科科長(zhǎng)、機(jī)修車間主任到各車間去，檢查上周確定的項(xiàng)目執(zhí)行情況，本周需要哪些設(shè)備、制作、檢修，服務(wù)到現(xiàn)場(chǎng)，減少一線工人有事層層找，耽擱時(shí)間。形成了制度，從不間斷。計(jì)劃科編制出月份作業(yè)計(jì)劃，提前十天下達(dá)，先行一步，為生產(chǎn)協(xié)調(diào)打基礎(chǔ)。每月25日至28日廠長(zhǎng)召開(kāi)計(jì)劃會(huì)。供應(yīng)科將部分材料送到班組，減少工人領(lǐng)料時(shí)間等。
 
淄博瓷廠的用戶是外貿(mào)，直接來(lái)廠洽談的海外商人和當(dāng)?shù)氐奶沾膳l(fā)站等。書記邵仁奎、廠長(zhǎng)槐興亮專程去青島省工藝品進(jìn)出口公司分公司征求意見(jiàn)，包括履行合同、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝、新造型、新花面，工廠怎樣花面發(fā)展等方面。外商來(lái)廠時(shí)，書記、廠長(zhǎng)也主動(dòng)征求意見(jiàn)，根據(jù)用戶的意見(jiàn)和建議提出了改進(jìn)辦法和措施。還在出口咖啡杯的價(jià)格上主動(dòng)做了下調(diào)，讓利給外貿(mào)，使這一暢銷產(chǎn)品，不斷增加出口，牢牢占領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)。每周五晚上召開(kāi)黨、政、工、團(tuán)負(fù)責(zé)人會(huì)議，黨委書記主持，與會(huì)領(lǐng)導(dǎo)各自通報(bào)所分管工作的主要情況，重大事項(xiàng)，當(dāng)即決定。做到了黨、政、工、團(tuán)都及時(shí)了解全廠生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)情況，存在的主要問(wèn)題，中心工作是什么？做到了一條心、一股勁、鑼鼓一起敲，敲在一個(gè)點(diǎn)子上。
 
在車間里，怎樣為下道工序服務(wù)。假如我是用戶，該怎么想？怎么要求？展開(kāi)了討論，統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)，下道工序就是我的用戶，是“上帝”。工人們精心操作，自己嚴(yán)格檢驗(yàn)產(chǎn)品，一絲不茍，不合格產(chǎn)品絕不流入下道工序，并開(kāi)展自檢與互檢相結(jié)合，自檢與專檢相結(jié)合。1980年出口瓷合格率達(dá)到92.31%，比1979年的89.09%提高了3.22%，實(shí)物質(zhì)量也顯著提高。當(dāng)時(shí)，在全國(guó)同行業(yè)中，這是最高的質(zhì)量。1980年利潤(rùn)總額322萬(wàn)元，比上年的256萬(wàn)元增長(zhǎng)25.80%，人均利潤(rùn)2327元。全員勞動(dòng)生產(chǎn)率9977元。按凈產(chǎn)值計(jì)算的勞動(dòng)生產(chǎn)率及實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率，都高出本市同行業(yè)的一倍，在全國(guó)同行業(yè)中名列前茅。
 
推進(jìn)全面質(zhì)量管理，當(dāng)時(shí)是新鮮事，省、市都很重視。全省一輕行業(yè)，全國(guó)同行業(yè)是第一家推行。轉(zhuǎn)變了職工長(zhǎng)期來(lái)工序間出了質(zhì)量問(wèn)題就推脫、扯皮，科室不能真正下到車間，為第一線服務(wù)的作風(fēng)。而是主動(dòng)為用戶著想，為用戶服務(wù)，改善了人與人之間的關(guān)系，全廠上下能為用戶著想，視用戶為“上帝”，為以后更深入扎實(shí)地推行現(xiàn)代化管理，在觀念上有了根本的轉(zhuǎn)變，打下了良好的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)國(guó)外的全面質(zhì)量管理，緊密地結(jié)合全廠的實(shí)際，取得了成功，獲得了好效果。推行以來(lái)，不斷總結(jié)，交流經(jīng)驗(yàn)，不斷提高。廠長(zhǎng)槐興亮總結(jié)出了實(shí)行“指標(biāo)分管到人，責(zé)任落實(shí)到人”“缺陷（質(zhì)量）分管到人”的管理方法。
工廠都有總產(chǎn)值，主要產(chǎn)品產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、利潤(rùn)、勞動(dòng)生產(chǎn)率、能源消耗等指標(biāo)。有時(shí)還有技術(shù)改造項(xiàng)目、基本建設(shè)。這些稱為六大指標(biāo)，把它細(xì)化，分解到每個(gè)干部、工人身上，人人頭上有