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1979年，淄博瓷廠廠長槐興亮、技術人員譚秀武、趙玉太同山東省工藝品進出口公司分公司副經理曲敬德，陶瓷科長田如平赴日本進行補償貿易談判和陶瓷考察歸來，推行在日本學習到的全面質量管理（TQC）。其內容重點：上道工序為下道工序服務，不合格的產品不流入下道工序。為用戶著想，一切為了用戶，用戶就是“上帝”。這對于長期實行計劃經濟習慣于舊模式管理的干部職工來說，無疑感到十分新鮮。推行中，首先從宣傳教育入手，講明內容方法、好處，發動全廠職工怎樣為下道工序服務？誰是用戶？怎樣服好務？怎么實行，采取哪些措施？全廠討論得熱烈、認真、深透。在實施步驟上，生產部門先行一步。食堂送飯到車間，夜班也送。醫院在車間都設了醫療點，配備了醫生，并到生產班組巡診，方便第一線工人，節約出時間多生產。調度室實行走到車間去，一上班就到車間去，了解生產情況及需要解決的問題。每周五調度室主任、動力科科長、機修車間主任到各車間去，檢查上周確定的項目執行情況，本周需要哪些設備、制作、檢修，服務到現場，減少一線工人有事層層找，耽擱時間。形成了制度，從不間斷。計劃科編制出月份作業計劃，提前十天下達，先行一步，為生產協調打基礎。每月25日至28日廠長召開計劃會。供應科將部分材料送到班組，減少工人領料時間等。
 
淄博瓷廠的用戶是外貿，直接來廠洽談的海外商人和當地的陶瓷批發站等。書記邵仁奎、廠長槐興亮專程去青島省工藝品進出口公司分公司征求意見，包括履行合同、產品質量、包裝、新造型、新花面，工廠怎樣花面發展等方面。外商來廠時，書記、廠長也主動征求意見，根據用戶的意見和建議提出了改進辦法和措施。還在出口咖啡杯的價格上主動做了下調，讓利給外貿，使這一暢銷產品，不斷增加出口，牢牢占領美國市場。每周五晚上召開黨、政、工、團負責人會議，黨委書記主持，與會領導各自通報所分管工作的主要情況，重大事項，當即決定。做到了黨、政、工、團都及時了解全廠生產、經營情況，存在的主要問題，中心工作是什么？做到了一條心、一股勁、鑼鼓一起敲，敲在一個點子上。
 
在車間里，怎樣為下道工序服務。假如我是用戶，該怎么想？怎么要求？展開了討論，統一了認識，下道工序就是我的用戶，是“上帝”。工人們精心操作，自己嚴格檢驗產品，一絲不茍，不合格產品絕不流入下道工序，并開展自檢與互檢相結合，自檢與專檢相結合。1980年出口瓷合格率達到92.31%，比1979年的89.09%提高了3.22%，實物質量也顯著提高。當時，在全國同行業中，這是最高的質量。1980年利潤總額322萬元，比上年的256萬元增長25.80%，人均利潤2327元。全員勞動生產率9977元。按凈產值計算的勞動生產率及實物勞動生產率，都高出本市同行業的一倍，在全國同行業中名列前茅。
 
推進全面質量管理，當時是新鮮事，省、市都很重視。全省一輕行業，全國同行業是第一家推行。轉變了職工長期來工序間出了質量問題就推脫、扯皮，科室不能真正下到車間，為第一線服務的作風。而是主動為用戶著想，為用戶服務，改善了人與人之間的關系，全廠上下能為用戶著想，視用戶為“上帝”，為以后更深入扎實地推行現代化管理，在觀念上有了根本的轉變，打下了良好的基礎。學習國外的全面質量管理，緊密地結合全廠的實際，取得了成功，獲得了好效果。推行以來，不斷總結，交流經驗，不斷提高。廠長槐興亮總結出了實行“指標分管到人，責任落實到人”“缺陷（質量）分管到人”的管理方法。
工廠都有總產值，主要產品產量、品種、質量、利潤、勞動生產率、能源消耗等指標。有時還有技術改造項目、基本建設。這些稱為六大指標，把它細化，分解到每個干部、工人身上，人人頭上有